Dass die damaligen Informatikstudenten Adrian Macha und Torben Schinke beschlossen, ein Softwareunternehmen zu gründen, liegt inzwischen über 15 Jahre zurück. Seitdem ist worldiety stetig gewachsen – auf mittlerweile über 80 Teammitglieder. Mit dem Unternehmen sind auch die Projekte, Prozesse und Strukturen größer geworden. Und damit die Herausforderungen, ein Unternehmen zu schaffen, das flache Hierarchien lebt, gleichzeitig aber zielführend und effizient arbeitet. Wie uns das bisher gelungen ist?
Eine Zwischenbilanz von Katharina Macha, Marketing und HR
Wie sieht gute Führung heute aus?
Mit dieser Frage muss sich jedes Unternehmen befassen, erst recht wenn es eine kritische Größe überschreitet: Wie kann gute Führung heute aussehen? Und wie gestaltet sie sich idealerweise zwischen ihren beiden Gegenpolen: dem Anspruch, Mitarbeitern einerseits viel Freiheit zu lassen, damit sie Verantwortung übernehmen und sich beruflich entfalten können, ihnen aber andererseits den Rahmen für die nötige Struktur zu bieten?
Selbstorganisation braucht den richtigen Rahmen
Dem Ansatz, Mitarbeitern viel Raum für Selbstorganisation zu geben, ist erst einmal nichts entgegenzusetzen. Auch wir legen viel Wert darauf, eine Unternehmenskultur zu etablieren, die ein konstruktives und produktives Miteinander ermöglicht. Wir möchten uns bei worldiety auf Augenhöhe begegnen – unabhängig davon, welche Aufgabenbereiche ein Teammitglied – bei uns auch „Teamie“ genannt – verantwortet. Deshalb haben wir bewusst auf Titel verzichtet. Unsere Haltung dabei: Jeder trägt nach seinen Möglichkeiten dazu bei, dass sich worldiety weiterhin optimal entwickelt.
Außerdem möchten wir jeden Teamie mit passenden Rahmenbedingungen dabei unterstützen, gerne und effizient zu arbeiten. Das fängt bei der flexiblen Homeoffice-Regelung an und reicht bis zum Verzicht auf einen Dresscode. Jeder Mensch soll sich im Unternehmen authentisch geben und bewegen können. So fördern wir gegenseitige Offenheit, Kollegialität und damit Synergien zwischen den Teammitgliedern.
Die Balance zwischen Selbstorganisation und Führung
Unser Anliegen ist, an die Selbstorganisation und -verantwortung des Teams zu appellieren. Denn wir sind davon überzeugt, dass diese Haltung die intrinsische Motivation fördert. Gleichzeitig merken wir, dass die Arbeit an – insbesondere komplexen – Projekten einen klaren Rahmen benötigt. Und damit genau: Führung.
Welches Projektziel wird verfolgt und welche Meilensteine führen dorthin? Wer übernimmt dabei welche Aufgaben und welche Vorgaben seitens des Kunden müssen beachtet werden? Wie wird sichergestellt, dass die Prozesse eingehalten und die Ergebnisse auf ihre Qualität hin geprüft werden? Liegt die Koordination des Aufgaben-, Zeit- und Qualitätsmanagements in einer Hand, kann das für sehr viel einheitlichere Prozesse und damit mehr Effizienz sorgen.
Die Zwischenebene für Orientierung, Klarheit – und Absicherung
Dabei geht es nicht um Misstrauen. Im Gegenteil: Eine solche Zwischenebene kann Orientierung geben, Klarheit und Stabilität vermitteln. Und nicht zuletzt das Team absichern. Denn ist klar definiert, welchen Anforderungen die Projektergebnisse entsprechen müssen und wie sie erreicht werden, senkt das die Fehlerquote und steigert die Zufriedenheit von Kunden wie Mitarbeitern gleichermaßen.
Auch auf der zwischenmenschlichen Ebene gilt es, zwei Gegenpole auszubalancieren. Auf der einen Seite wollen wir den Bedürfnissen des Einzelnen im beruflichen Kontext gerecht werden. Auf der anderen Seite muss sich jedes Teammitglied in sein Projektteam und auch dieB elegschaft einfügen. Die Frage ist also: Was braucht der Teamie vom Unternehmen, aber auch was braucht das Unternehmen vom Teamie?
Unsere Ansatz: zwei Führungsrollen für zwei unterschiedliche Aufgaben
Um diesem Spannungsfeld zu begegnen, verfolgen wir bei worldiety einen zweigeteilten Ansatz. Unser Team wird sowohl fachlich-prozessual als auch zwischenmenschlich begleitet. Und diese beiden Rollen werden von unterschiedlichen Personen eingenommen.
Auf der prozessualen Ebene gibt es für jedes Projekt einen Projektmanager, der dafür sorgt, dass die Aufgaben klar verteilt sind, Termine und Vorgaben eingehalten werden. In dieser Position hat er zwar neben der Produktivität auch das Wohlbefinden seiner Teamies im Blick, darf sich aber auf die fachliche Ebene konzentrieren.
Zusätzlich wird jedem Teamie ein Team-Coach zur Seite gestellt. Dieser ist ansprechbar für Themen wie Arbeitspensum und Zusammenarbeit, für positive Erfahrungen ebenso wie Schwierigkeiten – bei regelmäßigen Terminen, bei Bedarf aber auch jederzeit darüber hinaus. Dabei haben ausdrücklich auch private Themen ihren Platz. Gerade Letzteres ist wertvoll, um das Verhalten des Teammitglieds einordnen und ihn im Zweifel unterstützen zu können. Beim Gespräch mit dem Team-Coach ist zudem Raum für Feedback – nicht ein-, sondern gegenseitig.
Eine Trennung mit vielen Vorteilen
Man könnte sagen: Während der Projektmanager den Fokus auf die Projekteffizienz legt, widmet sich der Team-Coach insbesondere den zwischenmenschlichen Themen. So unterscheiden wir zwei Ebenen der Führungsverantwortung.
Diese Trennung ist gleich mit mehreren Vorteilen verbunden. Die Teamies können sich in ihrer Führungsrolle jeweils auf einen Schwerpunkt konzentrieren. Das entlastet die Führungskraft und ermöglicht eine objektivere Perspektive auf jeweils fachlich-prozessuale beziehungsweise zwischenmenschliche Themen.
Insbesondere dem Team-Coach können Teammitglieder auf diese Weise (noch) leichter ihr Vertrauen entgegenbringen und auch persönlichere Themen ansprechen. In unserem Unternehmensalltag merken wir das bereits: Die Begleitung durch den Team-Coach wird positiv bewertet und gut angenommen.
Führungskultur bleibt in Bewegung
Eine sinnvolle und stimmige Führungskultur zu entwickeln und zu etablieren, ist und bleibt ein kontinuierlicher Prozess. Branchen, Arbeitsweisen und auch persönliche Bedürfnisse. Damit müssen auch die Unternehmens- und mit ihr die Führungskultur immer wieder aufs Neue hinterfragt und angepasst werden.
Als Unternehmen sollten wir uns deshalb immer wieder selbst reflektieren: Was funktioniert? Wo müssen wir nachjustieren? Und welche Strukturen brauchen wir, damit Eigenverantwortung und Führung einander nicht blockieren, sondern sich gegenseitig stärken?
Auch in dieser Hinsicht sind wir der Meinung: Den passenden Weg finden wir, indem wir Arbeit und auch Atmosphäre miteinander gestalten und uns dabei beweglich zeigen. Und vor allem: indem wir uns gegenseitig Raum und Rahmen geben – fachlich wie zwischenmenschlich.
__________
Unsere Unternehmens- und Führungskultur klingt spannend? Auf unserer Website unter „Karriere“ und auf Instagram gibt es mehr Infos dazu.
